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成功的招聘,從來就不只是及時把坑填滿!

[ 信息發(fā)布:本站 | 發(fā)布時間:2021-06-24 | 瀏覽:1036次 ]


在我們的選人用人中,都面臨著三大內部挑戰(zhàn):

  1. 渠道使用:為什么總是找不到合適的人?為什么合適的人這么少?
  2. 精準選材:為什么候選人入職后并不如想象的那么好?面試表現(xiàn)和實際工作表現(xiàn)為什么差距這么大?

  3. 戰(zhàn)略影響:到底我們需要哪些人?未來的短期和中長期人才需求的標準是什么?


這背后支撐的要素,就是勝任力素質。
我們要找到人、選對人,必須建立在勝任力思維的理論基礎之上,并以此建立人崗匹配的標準,運用人才評價工具將其落地實施。
有的人做銷售特別棒,你把他提拔成經理,給他組建一個團隊,他反倒做不出業(yè)績了。
為什么?因為他適合某一崗位,并不代表他適合做管理者。我們除了要看他的工作成果(即KPI),還要看他的任職資格和底層特質。
這里的任職資格包含技術能力、資歷、知識結構和特殊要求——簡單來說,就是入門的門檻,表示你能做這項工作;
底層特質就是勝任力特質,包含態(tài)度動機、個性特質、天賦和傾向等,它能幫助你把工作做好——我們就是要提取這一部分的特質,然后在從外面找到符合這三方面要求的人。
通常來說,任職資格是可以培養(yǎng)的,但是底層特質學不來,1/3靠遺傳,2/3靠長期的環(huán)境影響。

“好人才”要滿足五大要素的要求:行業(yè)和專業(yè)的經驗技術和能力、知識結構個性素質、特別要求
除此之外,我們還需要做好三個匹配:
  1. 與昨天匹配:崗位不變,崗位內容不變,通常會通過以往工作表現(xiàn)來確定的勝任力,來做到人崗匹配。簡而言之,過去做的好,所以未來也會做得好。它重點強調知識、經驗和技能的匹配;
  2. 與今天匹配:也就是人與組織的匹配,它包含文化與價值觀匹配,會涉及領導風格、團隊需求等因素。還有影響工作的因素,如壓力、交通、地域、強度、加班、人際關系等。它重點強調個性素質的匹配;
  3. 與明天匹配:組織會發(fā)展,未來對崗位的工作要求也會有變化,所以也需要考慮未來崗位定位對員工成長的要求,以及候選人的發(fā)展?jié)摿?。它重點強調的是潛力的匹配;

當你把三個匹配融入到五大要素里,你招聘的準確率就會非常高。


很多人容易把任職資格和勝任力混淆。其實它們是不同的。
任職資格主要包含以下方面:
  1. 資歷和經驗:比方說我在這個行業(yè)干了11年;
  2. 專業(yè)背景:比方說我學的專業(yè)是馬哲,我不可能去做軟件開發(fā);
  3. 知識:我知道什么。只要你要去學,愿意花時間,是可以訓練的;
  4. 技能:我會做什么。技能也可以訓練,不過比知識更難獲?。?/span>

任職資格其實還包括品質(即一以貫之的行為習慣)價值觀(即我想要什么)。
勝任力有和任職資格重疊的部分,如品質和價值觀。它還包括態(tài)度、動機、個性和天賦。
舉個栗子,醫(yī)藥行業(yè)的金牌銷售。他學了什么專業(yè),干了多少年,其實不是最重要的。銷售做得好不好,更多取決于他的底層特質,比方說情緒穩(wěn)定性。

我們可以通過工作分析和職責梳理來獲取任職職格。
常用的就是6W1H分析法做什么(What)為什么做(Why)用誰做(Who)為誰做(Whom)何時做(When)哪里做(Where)怎么做(How) 將這些問題一一解答,即可清楚詳盡地了解。
此外,你還以通過在工作流程中,梳理崗位不同層次所負責的工作內容,來進行職責梳理。 比如說招聘,在招聘流程中,招聘專員、招聘主管和招聘經理分別要負責哪些環(huán)節(jié)的工作。 通過這一梳理,專員、主管和經理的崗位職責就很容易梳理清楚了。
當你梳理完崗位職責,任職資格相對就容易產出了。
任職資格還包括5個級別:初學者、有經驗者、骨干、專家和權威。不同級別代表對這項能力掌握的熟練程度。 比如招聘主管和招聘經理,可能都需要具備面試能力,但是他們對面試能力的要求是不一樣的。 我們需要制定一個標準,比方說三級是能夠完成任務;四級則要求不僅會面試,還要會設計面試流程等等。
形成了統(tǒng)一的標準,有利于你和用人部門進行溝通。這個崗位需要這幾項能力,每項能力有定義好的這幾個等級,讓用人部門進行勾選,這樣很容易就能達成共識。
△任職資格的應用
能力的等級乘以能力的重要性占比就是任職資格得分。
在候選人的面試評估時,可以將候選人的能力進行綜合評分,達到任職資格得分90%以上的候選人就是基本匹配的候選人,達到130%的候選人則可考慮提拔或晉升。


員工基本勝任工作,但不喜歡在公司工作,或是員工無法勝任工作,但喜歡在公司工作,都是人崗不匹配。
我們在選人的時候,要同時考慮個人的素質、崗位工作要求和組織環(huán)境。
這三部分的交集就是崗位勝任力,它是員工最有效的工作行為或潛能發(fā)揮的最佳領域。
勝任力的概念,最早出現(xiàn)在1973年美國著名心理學家麥克利蘭《測驗勝任特征而不是測驗智力》的文章中。
1994年給出的定義是“能將高績效者與一般績效者區(qū)分開來的可以度量出來的動機、態(tài)度、價值觀、知識、可識別的行為技能和個人特征?!?/span>
并不是所有的知識、技能、個人特征和行為都被認為是勝任力,它需要具備以下五個特征:
  1. 與工作績效有密切關系,甚至可以預測員工未來的工作績效;
  2. 能夠區(qū)分優(yōu)秀員工和一般員工;
  3. 與任務情景和崗位相聯(lián)系,具有動態(tài)性;
  4. 對特征的理解是否可統(tǒng)一:即對同一個勝任力特征大家的理解是否一致;
  5. 是否具備底層的動機/態(tài)度等關聯(lián)性,而不僅僅是行為本身。

勝任力模型是指達成某一績效目標的一系列不同勝任力要素的組合,它對勝任力的內容、水平高低有明確的描述和界定。
勝任力通常是定性的而不是定量的,它不能用完全的數學和統(tǒng)計學原理來進行人的測量和衡量。
我們常見的一些數據,代表的是程度和傾向,可用于比較兩個人不同的某些能力的高低,但不能完全按照數學的量的概念來衡量。
勝任力通常是用過去預測未來。它所參照的是過去的業(yè)績。
也就是說,如果未來崗位職責變了,勝任力特質也會隨之改變。
通過勝任力建模,你會發(fā)現(xiàn)工作職責和底層特質的關聯(lián)性,從而也可以預測未來多變的工作職責對應的勝任力特質。
舉個栗子,如果我們需要找到高穩(wěn)定性的金牌銷售。
那么,我們就需要了解員工離職的深層次原因是什么?金牌銷售的標準是什么?然后就對高績效和穩(wěn)定性高的兩個群體分別進行訪談,尋找重疊的部分,這就是我們所需要的勝任力模型。

獲取勝任力通常是通過BEI行為訪談法。
我們先定義績效的標準,根據這個標準和崗位信息,去獲取績效的樣本,然后根據這群人的工作內容及工作說明書,進行BEI訪談,獲取勝任特質——這必須是個結構化的問卷——訪談之后再比較每個人不同的差別在哪里,然后再去驗證,確認這些勝任特質,針對績效后果有影響。
在對員工進行訪談時,你不能預設被訪談者的成績;訪談的空間也應該是獨立的,不受外界干擾的;訪談時要錄音,以便你回來后整理。
按照操作步驟,在訪談前,你需要先做一個自我介紹。目的是建立雙方的信任,讓受訪者放松自在交談。 比如,你可以說說
“訪談的目的是為了發(fā)覺從事你的工作必須具備什么樣的條件,我們進行的方法是訪問像你這樣在實際工作崗位上的人,了解如何去執(zhí)行崗位工作。 你是被挑選的最佳人選,你是這方面的專家,所以向你請教一些做好工作的問題。最好的方法是由你詳述工作上曾遇到的重要事件,并說明真實情況及實際做法。
“我們的訪談不對您進行評價,也不會對您的工作產生任何影響,希望能得到您的支持。”
在開始之前,你可以為受訪者提供訪談提綱,讓他心中有數。同時強調保密性,并征得他的同意進行錄音。 首先,我們要向他確認工作職責。
這部分訪談不能超過15分鐘,要將重點鎖定在工作行為上,不能跑題和浪費時間;要多詢問細節(jié)。
然后,讓受訪者提供4-6個行為事件,先談成功事件,再談有遺憾的事件或困難的事件。 問完行為事件后,再詢問“你覺得做這件事情需要什么樣的能力或者特質?”完成訪談后,當天要進行結論摘錄。 摘錄的內容包括:任務和職責的介紹和說明;行為事件;受訪者對應的工作行為;訪談人的個人意見和暫時性結論。
完成所有訪談后,你可以對所采集的資料進行分析。 有兩種形式:
一是主題分析,看看不同績效標準的受訪者回答同一個問題有什么差異?二是能力詞典對照。對照能力詞典和訪談內容,將優(yōu)秀人的行為轉化為能力素質,讓我們對能力的表達統(tǒng)一認識、統(tǒng)一思想。

獲取勝任力,另一種有效的方法就是測評。△勝任力模型構建的方式

可能有的人會說,BEI訪談需要的時間比較長,測評則需要花費大量的成本,對于我們公司都不適用。
我們可以用其它方式來構建勝任力模型,比如先和用人部門及相關人員進行溝通討論。
前期將人才的五大要素和三個匹配梳理清楚,然后根據這個標準來招人;在這個過程中,跟蹤所招募人員的績效,將績優(yōu)者再和這五因素進行比對,然后再不斷地優(yōu)化。
重要的是,在招聘的過程中,要會構建這種勝任力的思維。
成功的招聘從來不只是按時填補崗位空缺,而是滿足企業(yè)需求,規(guī)范工作類型,并且找到最佳人選。如果你想贏,就去建立一支能夠勝出的團隊!
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